Liderança
O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização
em direção aos objectivos previamente definidos. O sucesso de um gestor mede-se
fundamentalmente pela sua capacidade em seguir, influenciar e encorajar os
subordinados a atingir elevados níveis de desempenho, tendo em conta os recursos,
as capacidades e a tecnologia disponíveis.
Liderança
é o processo de influenciar
outros de modo a conseguir que eles façam oque o líder quer que seja feito, ou ainda,
a capacidade para influenciar um grupo a atuar no sentido da prossecução dos
objectivos do grupo.
Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma
como se exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também
na forma como a empresa como organização é vista quer pelos seus empregados
quer pelos restantes Stake Holders.
A importância da liderança da gestão das organizações é tal,
que muitas vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo, nem todos
os líderes são gestores.
Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são
líderes. Apenas porque a organização atribui formalmente a um gestor
determinados direitos, nada garante que ele seja um líder efectivo. Por outro lado,
constata-se que em qualquer organização, empresas incluídas, se verifica a
existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas pessoas para influenciar
o comportamento de outras, a qual é alheia á estrutura formal da organização e quem,
em alguns casos, é tão ou mais importante do que a influência formal. Isso é,
os líderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontânea, ou
podem surgir pela formal nomeação para cargos de chefia.
A diferença entre gestão a liderança é bem evidenciada
numa imagem expressiva de John Katter ”Em tempos de paz, um exército sobrevive
sem problemas se houver uma boa gestão ao longo da linha hierárquica em
simultâneo com uma boa liderança no topo.
Mas em tempo de guerra, torna-se necessária a existência
de uma liderança competente em todos os níveis da hierarquia”. De facto, ninguém
põe a questão de como se gerem pessoas no campo de batalha. Elas precisam é de
ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para John Kotter, a gestão das empresas tem
que ver acima de tudo com a complexidade, estruturas organizacionais, orçamentos,
etc. A liderança tem que ver sobretudo com a mudança.
De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem uma abrangência
maior do que a liderança, uma vez que engloba para além de aspectos comportamentais,
outros que não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas.
Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é
necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor,
de facto, pode não ser um gestor efectivo (caso do ler informa).
1. Estilos
de liderança
Basicamente ,identificam-se quatro estilos de liderança :
autocrático, participativo ,democrático e laissez-faire.
Autocático
Um lìder autocrático
è aquele que comunica aos seus subordinados oque è que eles têm de fazer e
espera ser obedecido sem problemas. Ѐ tìpico daquele que está de acordo com a
teoria X de McGregorce que , portanto,acredita que as pessoas , de modo geral
,nao têm ambições ,evitam o trabalho e têm de ser coagidas. Este tipo de lìder
observa-se sobretudo , e algumas vezes com sucesso ,quando se
trata de tarefas simples ,altamente repetitivas ,e as relações com os subordinados se processam em perìodos curtos ( por exemplo ,algumas
tarefas de constução civil com empregados temporários).
Participativo
O lìder
participativo è oque envolve os subordinados na preparação da tomada de
decisões mas retèm a autoridade final , isto è , tem sempre a ùltima palavra.
Democrático
O lìder democrático è aquele que tenta fazer o que a maioria dos
subordinados deseja . Muitos gestores que praticam este tipo de liderança têm
afirmado que a isso devem os altos ìndices de produtividade que alcançam.
Laissez-faire
No estilo de liderança
laissez-faire , o lìder ,como
o próprio nome sugere ,não está envolvido no trabalho do grupo ; deixa que os
seus subordinados tomem as suas próprias decisões.Ѐ um estilo de liderança dificilmente eceitável , a não ser em casos excepcionais em que os
membros de grupo são especialistas , bem motivados ,como poderá acontecer
com alguns departamentos de cientistas,por exemplo.
Abordagens
da liderança
O papel da liderança na gestão das organizações tem suscitado
o interesse dos estudiosos destas matérias desde há muito tempo, tendo surgido
assim algumas abordagens da liderança, nomeadamente pelo perfil,
comportamental, e situacional ou contingencial.
Abordagem
da liderança pelo « perfil»
O papel da liderança na gestão das organizações tem
suscitado o interesse dos estudiosos destas matèrias desde há bastante
tempo.Algumas das primeiras pesquisas
sobre o tema conduziram á tentativas de definir as caracterìsticas ou «traços»
dos lìderes efectivos conhecidos. A abordagem da liderança pelos traços ou perfil consiste na avaliação e selecçã de
lìderes com base nas suas caracteristicas
fìsicas , mentais ,siciais e
psicológicas. De estudos feitos comparando lìderes com não lìderes concluiu-se nomeadamente que os lìderes
tendem a ser pessoas de estatura mais elevada , mais extrovertidos,mais
autoconfiantes e mais inteligentes .Mas
esta abordagem basea-se na
aceitação da ideia de que os lìderes já nascem lìderes ,não se fazem ,o que provavelmente não será
totalmente verdade. De facto ,apesar de muitos acreditarem que algumas
caracteristicas inatas de uma pessoa podem ,com maior facilidade , fazê-la um
bom lìder , parece claro que em relação a outras caracteristicas ,como por
exemplo as fìsicas ,nã está provado que sirvam para distinguir os bons dos maus
lìderes.
A abordagem da liderança pelo perfil , contudo ,não está morta. Edwin Ghiselli , por exemplo
,identificou 13 componentes dos traços
caracteristicos do lider ,dos quais os seis mais inportantes seriam:
·
Capacidade
de« supervisão», isto è, capacidade para planear ,organizar ,dirigir e
controlar;
·
Necessidade
de realização profissional , ou seja , a procura de responsabilidades ;
·
Inteligência;
·
Capacidade(e
gosto) para tomar decisões ;
·
Autoconfiança;
·
Capacidade
de iniciativa.
Mais recentimente tem havido uma certa «repescagem» da
teoria dos traços ou do perfil lìder ,
enfatizando a importância do carisma . Assim ,por exmplo , Robert House propôs a teoria do lìder
carismático sugerindo que os grandes lìderes fazem uso fundamental de quatro
caracterìsticas pessoais: dominância , autoconfiança , necessidade de
influenciar e convicção de rectidão
moral . Para Robert House , os lìderes com estes «traços» são mais carismáticos do que os outros que os não
têm ou têm em menor grau.
Como já se referiu, a liderança è sobretudo importante em
perìodos de rápidas e profundas alterações nas organizações . Um lìder
com uma especial aptidão para liderar uma organização em perìodo de
grandes mudanças estratègicas è chamado um lìder
de mudanças (transformational leader) .Lee Iacocca, o mundialmente
conhecido gestor da chrysler Corporation, pelas alterações que provocou na
companhia e pela forma como as fez , è um exemplo tìpico de um lìder de mudança.
Ѐ importânte referir que o bom lìder desenpenha um papel
importante no desenvolvimento dos seus subordinados ,sobretudo no que se refere á sua preparação para funções de
liderança. Um conhecido gestor e lìder afirmava
recentemente que a medida do seu
sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do nùmero de lìeres
que conseguiu fazer.
A incapacidade da teoria dos traços ou do perfil para
explicar convenientemente a
liderança e o aparecimento dos lìderes levou os investigadores a procurar
outras vias de análise . Uma delas refere-se ao comportamento dos lìderes surgindo nomeadamente, e de modo geral , que
determinados comportamentos especìficos diferenciam os lìderes dos nao lìderes .
Nesta secção faremos referência aos estudos da
universidade de ohio ,aos da Universidade de Michigan, á classificação de
Likert e a grelha da gestão de Blake e Mouton.
Estudo
da Universidade de Ohio
Com inicio em 1945 , um grupo de investigadores da
Universidade Ohio , fez uma sèrie de
estudos sobre o comportamento de diversos lìderes em várias organizações
tentando everiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os esforços dos
seus subordinados na prossecução dos objectivos de grupo.
Foram então identificadas duas importantes dimensões no
comportamento dos lìderes , aque se chamaram
estrutura de iniciação, ou
seja , em que medida o lìder estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas
e as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcançados os
objectivos; e consideração , isto è,
em que medida as relações entre lìder e subordinados são caracterizadas por uma
confiança recìproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados.
Estudos
da Universidade Michigan
Quase em simultâneo com as pesquisas da Universidade de
Ohio, também na Universidade de Michigan um grupo de investigadores liderados
por Rensis Likert se desbruçou sobre
este tema.
Da análise detalhada das infomações colhidas
,nomeadamente através de inùmeras en intrevistas e inquéritos a lìderes e subordinados
,chegaram a conclusõs muito semelhantes ás dos seus colegas da Universidade de
Ohio . De facto ,classificaram o comportamento dos lìderes fundamentalmente em
dois grupos:comportamento centrado nas preucupações
com a tarefa e o comportamento centrado nas relações pessoais.
Likert continuou a desenvolver os estudos sobre a liderança,
referindo e aprofundando conceitos e abordagens no entendiento da liderança, Ѐ
um defensor da gestão participativa, acha que a gestão eficaz é fortimente
orientada para subordinados apoiando-se na comunicação para que exista uma maior
concertação de ideias e objectivos.
Likert propõe
quatro estilos de liderança:
·
Autocrático-coercitivo: o lìder decide oque há para fazer,quem, como e quando
deve ser feito. O processo da decisã
está totalmente centralizado na cùpula da hierarquia. Este tipo de liderança
econtra-se em empresas industriais que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologica rudimentar , por exemplo,
algumas empresas de construção civil;
·
Autcrático-benevolente: O lìder toma as
decisões , mas os subordinados têm
alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de
decisão está ainda centralizado na
cùpula ,mas existe já alguma delegação de autoridade,fundamentalmente para actividades de carácter rotineiro. Pode
encontrar-se em empresas industriais que utilizam tecnologia um pouco mais
evoluìda e mã-de-obra mais especializada ,como , por exemplo , nas linhas de
montagem de algumas empresas industriais e por vezes , ainda , nos escritórios
de algumas fábricas;
·
Consultivo: o lìder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e
tomar as decisõe . Ѐ geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos
e outras instituições financeiras,e em certas áreas administrativas de algumas
empresas industriais mais evoluìdas em termos de relações interpessoais;
·
Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objectivos e na preparação das decisões. Ѐ o estilo
recomendando por Likert , sendo no entanto ainda pouco encontrado na prática.
Encontra-se fundamentalmente em empresas
que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal , altamente especializado
e desenvolvido , exerce actividade complexa---empresas de serviços de
cosultadoria em engenharia ou gestão , por exemplo.
O ùltimo estilo de liderança,participativo conduz á
denominada teoria dos elos de ligação ,
segundo a qual a empresa è vista como um conjunto de grupos que, de certa forma
, parcialmente se sobrepõe e ligam entre
si por um elemento comum.
Grelha
de gestão de Blake e Mouton
Uma das abordagens mais divulgadas sobre a definição dos
estilos de liderança è a chamada grelha
de gestão desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton. Este
modelo baseia-se nas pesquisas anteriores , nomeadamente os estudos de Ohio ,
consiste numa matriz bidimensional –preucupação com as pessoas e preocupação
com a produção.
De acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores
com melhor ìndice de desempenho eram os que adoptavam um estilo de
liderança,isto è , o estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupação
quer com as tarefas quer com as pessoas.
Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus
trabalhos ,os gestores que adoptaram o estilo, obtitiveram melhores resultadod
,menor rotação do pessoal, redução do absentismo e maior satisfação dos
empregados . Blake,Mouton e os seus aderentes fizeram inùmeros seminários e
sessões de formação por todo o mundo e estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das
decisõs participativas com vista á criação de uma situação em que quer a
organização quer os seus menbros estejam em sitonia num máximo e igual nìvel de preocupação
Abordagem
situacional ou contingencial
As teorias sobre a liderança ditas situacionais ou
contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais aprepriado
para um lìder depende das situações ou circustâncias concretas em que o
comportamento mais apropriado para um lìder depende das situações ou
circunstâncias concretas em que o lìder se encontra.As teorias mais conhecidas
são: a teoria «caminho-objectivo», de House; o «continuuo dee liderança», de
Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contigência da liderança , de Fidler; a teoria
normativa , de Vroom e Yetton e a teoria situacional da liderança, de Hersey e
Blanchard.
A
teoria «caminho-objectivo» A teoria «caminho-objectivo» desensenvolvida por Robert
House está intimamente relacionada com a teoria das expectativas, de Vroom ,
sobre a motivação das pessoas. Considera que o desempenho dos trabalhadores
pode ser melhorado pelo lìder que lhes assegure, e ajude a atingir ,
recompensas desejadas como consequência da
realização dos objectivos da organização . Passa pela clarificação , por
parte do lìder, do comportamento que deve ser accionado para ganhar aquelas
recompensas.
De acordo com está teoria, um desempenho dos subordinados
resulta mais eficazmente ser o lìder define claramente a tarefa, proporciona
formação aos trabalhadores , ajuda-os a trabalhar com eficácia e estabelece
recompensas adequadas directamente relacionadas com o seu nìvel de desempenho.
House identificou quatro tipos de comportamento de
liderança—directivo,apoiante,participativo
e orientador—e sugere que o lìder, para ter sucesso, deve ser capaz de
adoptar cada um dos comportamentos de acordo com a situação que enfrenta. Por
exemplo , um lìder deverá provavelmente adoptar um comportamento directivo com
um novo empregado que ainda não conhece bem as tarefas e portanto não participa
nas decisões, e um comportamento apoiante com um empregado experiente que está
preocupado em alcançar os objectivos definidos.
A natureza da situação que o lìder enfrenta depende de
dois grupos de factores ou caracterìsticas contigenciais: caracterìsticas do ambiente (
de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efectuar , o sistema formal de
autoridade e o grupo de trabalho , e caracterìsticas dos subordinados , que
abrange o grau de controlo necessário (de acordo com a sua percepção ), a sua
experiência e termos de motivação
enquanto as caracterìticas dos subordinados afectam a sua satisfação no
trabalho e a aceitação do lìder.
Adoptado o estilo de liderança mais apropriado de acordo
com a sua interpretação dos dois grupos de factores contingenciais, o lìder
pode aumentar a motivação e a satisfação no trabalho .
O
continuum de liderança
Esta abordagem ao estudo da liderança , proposta por
Robert Tannenbaum e W.Shmid , traduz-se na representação gráfica do compromisso
que se estabelece entre o uso da autoridade do lìder e o da liberdade dos
subordinados , que naturalmente varia em sentido inverso.Estes autores vêem a
liderança como algo que envolve uma variedade de estilos ,desde o altamente
centralizado em torno do chefe atè ao totalmente descentralizado em que os
subordinados têm a máxima liberdade, dentro dos limites previamente definidos
pelo lìder. Defendem a ideia de um continuuo de comportamentos de liderança com
base no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança aficaz depende
fundamentalmente de três grupos de factores: caracterìsticas do lìder
(background, educação, experiência, sistema de valores, desejo e aptidão para
assumir responsabilidades) e requisitos
de situação (dimensão, complexidade, objectivos, estrutura e clima da
organização bem como a tecnologia e a natureza do trabalho).
De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar
para um estilo de liderança mais participativo quando os subordinados:
·
Procuram
independência e liberdade de acção;
·
São
bem-educados e experientes no seu trabalho;
·
Procuram
responsabilidades na tomada de decisões;
·
Têm
a expectactiva de um estilo de liderançaparticipante;
·
Compreendem
e assumem um compromisso com os objectivos da organização;
Se estas condições não se verificarem, o gestor tenderá a
adoptar um estilo de liderança mais autocrático.
Fundamentalmente , os gestores devem escolher o estilo de
liderança que maximize as hipóteses de eficácia. Os lìderes mais eficazessão
suficientemente flexìveis para seleccionar o estilo de liderança que melhor se
adeque ás suas necessidades bem como ás necessidades dos seus subordinados e da
situação concreta.
Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo
posteriorimente revista em 1973 na «Harvard Business Review», tendo então os
seus autores sublinhado a necessidade de dever também ser tidas em conta as
forças do ambiente sa organização bem como do ambiente geral ou social
tais como a influência das associações
dos trabalhadores ,as pressões para a responsabilidade social dos gestores e
das empresas, as associações de consumidores, os movimentos ecológicos, etc.,
as quais questionam os direitos de os gestores tomarem decisões sem tomarem em
consideração interesses exteriores á
organização.
Teoria
da contigência da liderança de Fiedler
A teoria da contigência da liderança, de Fiedler (da
Universidade de Iilinois), é uma das que têm tido mais aceitação.
Como todos os defensores das teorias situacionais ou
contigenciais,Fiedler defende que não existe nenhum estilo de liderança que
possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situação , seja ela qual for.
Por outras palavras , uma pessoa torna-se lìder não apenas devido aos tributos
da sua personalidade mas também em virtude da coexistência de vários factores
situacionais e da interacção entre o lìder e os subordinados.De acordo com esta
teoria, sã três principais factores que determinam se uma dada situação è
favoravél ao lìer.
·
A relação lider/subordinado,isto é, o
grau de aceitação do lìder pelos subordinados ;
·
A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções
dos problemas estão clarificados (tarefa estrutura) ou não;
·
A posição de poder do lìder,determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e
pelo grau da influência sobre as recompensas, punições, etc,.
Modelo
de Vroom/Yetton/Jago
O modelo de Vroom/Yetton/Jago,è um modelo normativo
desenvolvido apartir dos trabalhos daquelea três autores em 1973, depois
melhorado em 1988,que põe o acento tónico no grau de participação que os
subordinados devem ter na tomada de decisões para estas serem mais eficientes e
eficazes.
De acordo com este modelo , os lìderes podem escolher um
dos cinco processos de envolvimento dos subordinados na tomada de decisão:
1.
O
gestor toma as decisões sizinho;
2.
O
gestor solicita informação dos subordinados, mas decide sozinho.Os subordinados
podem ter (ou não ) informação sobre a decisão;
3.
O
gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e
sugestões e toma sozinho as decisões;
4.
O
gestor reùne com os subordinados em grupo para discutir o problema , mas toma
sozinho a decisão;
5.
O
gestor e os subordinados reùnen-se em grupo para discutir o problema , e a
decisão è conjunta.
Omodelo è normativo , isto è, define uma sèrie sequencial
de regras que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de
participação desejados na decisão a tomar.
Os trabalhos feitos pelo Vroom e pelos seus colegas
concluìram que as decisões compatìveis com este modelo tendem a ter êxito,
enquanto as incopatìveis com o modelo são , em geral, mal sucedidas.Os autores
sublinham que para uma boa aplicação do modelo e para se chegar a decisões
eficazes devem ser tomaos em consideração os seguintes elementos:
·
A
qualidade e a racionalidade da decisão;
·
A
aceitação ou compromentimento dos subordinados para executar a decisão
eficazmente;
·
O
tempo que è gasto a decidir.
Defefendem ainda que a eficácia geral da liderança è uma
função das decisõs, menos o custo da tomada de decisão ,mais o valor obtido do
desenvolvimento das capacidades das pessoas atravès do comportamento no quadro
a tomada de decisão.
Se Vroom,Yetton e Jago têm razão , tal como House, o
lìder, para ser eficaz , deve avaliar a situação concreta e ajustar-se ou
ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.
Teoria
situacional de Hersery e Blanchard
Paul Hersery e Kenneth Blanchard desenvolveram uma teoria
situacional da liderança que tem tido considerável aceitação por um nùmero elevado de gestores de grandes empresas
(IBM,XEROX,MOBIL OIL,BANK AMERICA,CATERPILLAR,etc.).Basea-se na ideia de que o estilo de liderança mais eficaz
varia de acordo com a maturidade dos subordinados e com as caracterìsticas da
situação. Este modelo usa duas dimensões , comportamento de tarefa e
comportamento de relação (ou relacionamento),as quais se assemelham ás
classificações usadas pelos investigadores da Universidade Ohio e pelos
proponentes da grelha de gestão, Blake e Mouton.
Hersey e Blanchard defendem que um lìder eficaz è
aquele que consegue diagnosticar corretamente a situação e o nìvel de
maturidade dos subordinados e adoptar o estilo de liderança que mais se
apropria. A sua teoria basea-se na relação ou combinação estabelecida entre os
seguintes três elementos:
·
Grau do
comportamento orientado para tarefas exibido pelo lìder (supervisão enfatizando
os trabalhos a ser efectuados);
·
Grau de
comportamento relacional(consideraçã pelas pessoas e apoio emocional);
·
Nìvel de
maturidade dos subordinados.
O conceito-chave da teoria de Hersery e Blanchard è o
nìvel de maturidade dos subordinados , oqual è definido não como idade ou
estabilidade psicológia mas sim, como:
·
Um desejo de
realizaçã;
·
A disposição
para aceitar responsabilidades;
·
Educação,
conhecimento e experiência para a tarefa em questão.
Estilo de liderança |
Fases de maturidade |
Comando:Elevada orientação para tarefas,reduzida orientação para pessoas; o
lìder sefine as funções e diz as pessoas quais as tarefas e quando,como e
onde devem executar .Enfatizar um comportamento directivo(ou de comando). |
M1::Os subordinados não estão preparados nem com desejos de tomar
decisões. Não são
competentes nem autoconfiantes. |
Orientaçã:Elevada orientação para tarefas ,elevada orientação para as pessoas. O
lìder assume um comportamento directivo,mas apoiante. |
M2: Os subordinados ainda não são capazes,mas querem fazer correctamente
as tarefas. Estão motivados, mas faltam-lhes as necessárias capacidades. |
Apoio: Reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para as
pessoas. O lìder e os subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o
principal papel do lìder facilitar a comunicar. |
M3:As pessoas são capazes , mas não estão motivadas para fazer oque o
lìder pretende. |
Delegação: Reduzida orientação para as tarefas,reduzida orientação para as
pessoas. A orientação e o apoio do lìder são reduzidos,por serem
desnecessários. |
M4: Os subordonados são capazes e estão motivados para fazer oque lhes
èsolicitado. |
O seguinte
quadro ,mostra o estilo de liderança mais apropriado varia de acordo com o grau
de maturidade dos subordinados. São propostos quatro estilos diferentes de
liderança que correspondem as quatro fases de maturidade dos subordinados.
Em resumo,
á medida que os subordinados vão atingindo mais altos nìveis de maturidade , o
lìder responde não só com a redução de controlo sobre as actividades mas tambèm
diminuindo o grau de comportamento de relação.
Esta teoria
gerou interesse porque recomenda uma liderança mais dinâmica e flexivèl em
substituição de uma liderança estática. A motivaçã, a capacidade e a
experiência dos subordinados podem e devem ser constantemente avaliadas de modo
a determinar qual o estilo ou combinação de estilos que se torna mais
aconselhável , tendo em atenão a alteração das necessidades dos empregados e as
caracterìsticas da situação concreta.
Segundo
Hersery e Blanchard, se o estilo for apropriado , isso contribuirá não só para
motivar os subordinados mas tambèm para ajudar a amadurecer.
Assim, o
gestor que queira desenvolver os subordinados,aumentar a sua confiaça e ajudá-los
a melhor executarem o seu trabalho terá de mudar frequentemente de estilo.