Conflitos Organizacionais
O estudo do conflito organizacional tem ganho nas últimas décadas um novo dinamismo. Como resultado das mudanças estruturais que acontecem nas organizações, o trabalho torna-se cada vez mais participativo, complexo, competitivo e interdependente. Vivemos numa época em que as diferenças entre indivíduos são cada vez mais acentuadas. A sociedade é constituída por organizações sociais, grupos e pessoas que possuem percepções e perspectivas próprias da realidade que os rodeia.
O
conflito é natural do ser humano e por isso tão presente no ambiente
empresarial, que é composto por pessoas, das mais diversas opiniões e
personalidades.
O presente trabalho tem como tema: Conflitos Organizacionais. Assim serão apresentados conceitos, tipos, causas de conflitos, formas de administrá-los, e seus efeitos nas organizações, tudo para que se torne mais claro e compreensível esse assunto tão relevante na actualidade, tanto para as empresas quanto para seus gestores.
Conceitos de conflitos
Segundo
Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de
pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas
forças contrárias.
Aplicando
à realidade, conflito é um estado antagónico de ideias, pessoas ou interesses e
não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou
incompatíveis. (Nascimento)
Ainda
Berg (2012), afirma ainda que o conflito nos tempos atuais é inevitável e
sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é
fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional.
Robbins
(2002) define conflito organizacional
como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte
afecta, ou pode afectar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante.
O
conflito no ambiente organizacional é definido por Montana (2005) como a
divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre
como melhor alcançar as metas da organização.
Já
para Chiavenato (2004), conflito ocorre
pela diferença de objectivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da
natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a
palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja
conflito, além da diferença dos factores citados, deve haver uma interferência
deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja
individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objectivos interligados com
alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objectivos.
Desta
forma, conforme Chiavenato (2004), o conflito é muito mais do que um simples
acordo ou divergência: constitui uma interferência activa ou passiva, mas
deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar
os seus objectivos.
O
conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes,
podendo ser entre pessoas, grupos ou organizações, assim como pode ocorrer
entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores
concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois é da natureza humana, e
como as pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com
essa realidade.
As diferentes
abordagens na conceituação de conflito
Segundo
Robbins (2002), temos a visão
tradicional, a visão das relações humanas e a visão interacionista.
a) Visão tradicional:
esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser
evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de falhas de
comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso
dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus
funcionários. A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que
prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
b) Visão das relações humanas:
esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável
em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de
ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo. A visão das
relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a
metade da década de 70.
c) Visão interacionista:
esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode ser
uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é
absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal
contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a
manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo
viável, autocrítico e criativo. Fica evidente que é inapropriado dizer que
todos os conflitos são bons ou ruins. O que torna um conflito bom ou ruim é a
sua natureza.
Alan Rondeau propõe os
seguintes modelos na abordagem dos conflitos:
a) Modelo Racional:
Sustentam que a tomada de decisão organizacional deve ser racional, mas
reconhecem que se trata de uma “racionalidade limitada” pelas capacidades do
gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitável, mas é o carácter
emotivo e subjectivo que prejudica a organização.
b) Modelo Político:
Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural nas organizações,
reconhece a importância para a organização de relatar mecanismos de gestão de
conflito.
c) Modelo de Relações
Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a
possibilidade de desacordos organizacionais, porque pode aí existir divergência
entre os objectivos individuais e os objectivos organizacionais.
d) Modelo Sistémico:
Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável e plenamente
funcional, pois a organização é submetida a um processo constante de adaptação.
Causas de conflitos nas
organizações
As
principais causas de conflito organizacional, para Oliveira (2013), são:
Mudanças:
as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a
organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são geralmente
de carácter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso
melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar
custos, actualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no
mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e
espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de
conflitos.
Recursos limitados:
a escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações
para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos atritos, pois podem limitar
o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão desde dinheiro
até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho
objectivando o alcance de metas em detrimento à interacção entre gestores e
subordinados, podendo ocasionar cansaço, estrese e descontentamento geral.
Choque entre metas e
objectivos: impasses entre departamentos ou
directorias são comuns actualmente nas organizações, em função principalmente
das metas e objectivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre
as áreas. A causa desse factor é geralmente o planeamento deficiente, que
compartimentado, prioriza muitas vezes acções emergenciais e isoladas de
sectores distintos, sem dedicar-se a integração de objectivos e metas da
organização como um todo.
Chiavenato
(2004) defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à
mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo
ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições antecedentes dos
conflitos, que conforme o autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir:
Ambiguidade de papel:
quando as expectativas são pouco claras e confusas, além de outras incertezas,
aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão
trabalhando para propósitos incompatíveis; objectivos concorrentes: como o
crescimento da organização os grupos e sectores se especializam cada vez mais
na busca por seus objectivos. Desta forma cada grupo realiza tarefas
diferentes, focando objectivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do
ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objectivos e interesses desiguais dos
demais grupos da organização; recursos compartilhados: os recursos
organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa ser
distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo
aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo perderá ou terá de abrir mão
de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objectivos e interesses
diferentes e incongruentes; interdependência de actividades: as pessoas e
grupos de uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas
actividades e alcançar os objectivos. Isso ocorre quando um grupo não pode
realizar a sua tarefa e alcançar seu objectivo a não se que outro grupo realize
a sua ou alcance o seu. Quando os grupos são altamente interdependentes existem
oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o
que é um potencial conflito.
De acordo com Cunha
(2001), a natureza de um conflito pode ser vista em três categorias:
Origem do comportamento
humano é a parte mais complexa e integral de
todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de
uma matriz de sentimentos, reacções e pensamentos; origem estrutural se refere
a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da
própria empresa, podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos
desnecessários; origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo
são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos
de entidades públicas e governo.
Como
verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o
gestor faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e a partir
daí resolver da forma mais adequada. Nem sempre o facto gerador do conflito
poderá ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possível para que os
impactos negativos sejam minimizados.
Tipos de conflitos
Um
conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos,
departamentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos de
conflitos:
Conflitos internos: ocorre
quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único individuo. Conflitos entre indivíduos: os conflitos
entre indivíduos dentro da organização são vistos como resultado de diferenças
de personalidade.
Conflitos entre
indivíduos e grupos: o indivíduo que não
concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados
na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda
a organização.
Conflitos entre grupos:
o conflito entre grupos é inevitável devido a dois
fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos e pelos
diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes
departamentos.
Conflitos entre
organizações: Cada empresa procura o dinheiro do
consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em
conflito.
Berg
(2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a
seguirem.
Conflito pessoal:
é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do
indivíduo, e reflecte num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o
que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados
estados de estrese e atrito.
Conflito interpessoal:
é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma
situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados
por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no
entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar.
Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intergrupal
(divergência numa mesma área, sector, etc.), e intergrupal (dissensão entre
áreas, sectores diferentes). Conflito
organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de
princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais
em constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Já para Ribeiro (2009),
existem dois tipos de conflitos, o
interno e externo.
Conflito interno
é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre
tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais
complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa
e a maior parte dos custos é oculta.
O conflito externo
em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser
medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo,
outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito
há pessoas, onde há pessoas há emoções.
Para
Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O interno, ou
intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários
níveis, como: interpessoal, intergrupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional.
Chiavenato
(2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de gravidade,
conforme segue a seguir.
Conflito
percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe,
pois sentem que seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que
existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito
latente.
Conflito
experienciado: é quando o conflito
provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e
outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado externamente com
clareza.
Conflito manifestado:
é quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência activa
ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto.
“O
conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas
possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre
pelo exame das condições que o provocaram” (Chiavenato, 2004).
Fases do conflito
1.
Fase
inicial: Antes de tratar um conflito é
necessário saber se as pessoas envolvidas estão conscientes do problemas e
dispostas a despender os esforços necessários para buscarem a solução. Nesta
fase geralmente temos consciência escassa do problema, indisposição para trata-lo,
os esforços estão dispersos e falta disposição para defrontar-se com a
situação, face a isto procure:
Ø Levantar
os indícios, dados e fatos pertinentes, e discuta com as pessoas envolvidas;
Ø Mostre
às pessoas envolvidas os benefícios potenciais do tratamento do problema;
Ø Ouça
atentamente, encoraje-as, desfaça as defesas e as resistências.
Tendo conseguido a adesão significativa, o
conflito está maduro e pronto para ser tratado, passe então para a fase
seguinte.
2.
Fase
Decisiva: Esta é a fase decisiva na
administração de conflitos, fique atento aos seguintes itens:
Ø Provoque
a explicitação dos termos do conflito, faça aparecerem as queixas. Peça dados e
fatos e evite avaliações precipitadas
Ø Evidencie as posições diante do problema,
quais as prioridades, pretensões, divergências, riscos e temores;
Ø Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo
as causas, fontes, implicações e alternativas de acção.
Aqui
geralmente surgem:
Ø Informações
divergentes devido a mal-entendido, linguagens, enfoques e percepções
diferentes do problema;
Ø Valores e interesses conflituantes (o que é
bom para um não o é para o outro);
Ø Estados emocionais alterados (cabeças
quentes);
Ø Jogo de poder (um pode, ou pensa que pode mais
do que o outro);
Ø Questões
irrelevantes que pouco ou nada contribuem ou tem a ver com o problema;
Ø Planeje e implemente as acções indicadas,
monitorando continuamente os efeitos emocionais e medindo as tensões.
Feito
isto passe a fase seguinte.
3.
Fase
de Manutenção: Esta é a fase de acompanhamento e
avaliação, observe:
Ø Faça
o controlo das medidas acertadas;
Ø Verifique
os resultados alcançados e divulgue os sucessos.
Ø Verifique
os desvios e promova a redefinição e as correcções de rumo.
Ø Faça
com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades
para administração de conflitos.
Conflitos
bem administrados tendem a desfazer-se e o potencial pôr ele gerado pode ser
aproveitado pelas pessoas e pela organização.
Consequência dos
conflitos
Os
conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende
de diversos factores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi
tratado.
Chiavenato
(2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a
seguir:
Efeitos positivos:
o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas
vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e
inovadoras. Também é estimulada a coesão intergrupal, e por vezes é chamada
atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam
problemas maiores no futuro.
Efeitos negativos:
o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da
organização, como sentimentos de frustração, hostilidade e tensão nas pessoas,
que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.
Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia
ser direccionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem
a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
De
acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de
mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida,
geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da
empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida,
baixa produtividade, etc.
“O
que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das
pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade
do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (Oliveira, 2003).
Evidencia-se
que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações, resta então
identificar se essa interferência é favorável ou não às actividades,
estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções
diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos
custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento
entre as pessoas.
Mediação e negociação
dos conflitos
Uma
vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados,
para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.
Quando
se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma
importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os factos
ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre
outros. Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um
final satisfatório para todos.
A
respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004) afirma que uma
qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos.
Para
isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos,
sendo elas, conforme Chiavenato (2004):
a) Abordagem estrutural:
o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação,
recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre
algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada
mais facilmente.
b) Abordagem de
processo: essa abordagem procura reduzir
conflitos através da modificação de processos, podendo ser realizada por uma
parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser
conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta
pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes,
em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais directa entre os
envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com
as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
c) Abordagem mista:
envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita
através da adopção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis
integradores. A adopção de regras se utiliza de meios estruturais para
influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que
delimitem a acção das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em
criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre
disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que
possam surgir.
Para
Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém
uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”,
método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de
administrar conflitos, conforme a seguir
a) Competição:
é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao
competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos
da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para
vencer.
b) Acomodação:
é uma atitude inassertiva, cooperativa e auto - sacrificante, o posto da
competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses
para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um
comportamento generoso, altruísta, e dócil.
c) Afastamento:
é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se
empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra
pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando
perante situações de ameaça.
d) Acordo:
é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o
individuo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente
os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma
rápida solução de meio termo.
e) Colaboração:
é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo
procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que
satisfaça plenamente os interesses das duas partes.
Berg
(2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos,
e que cada um pode ser apropriado e efectivo dependendo da situação, do assunto
a ser resolvido e dos personagens envolvidos. O importante é conhecer e
servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e
aprender a utilizar suas técnicas.
Nem
todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma,
conforme Cunha (2001), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar
cada ferramenta a sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem,
conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está
em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as
técnicas de forma inteligente.
Para a solução ou
estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados utilizamos as
técnicas de administração de conflitos enfatizadas por Robbins (2002):
a) Técnicas de resolução
de conflitos:
Resolução de
problemas: Encontros entre as partes conflituantes,
com o propósito de identificar o problema e resolve-lo por meio de discussão
aberta.
Metas
superordenadas: Criação de uma meta compartilhada
que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflituantes.
Expansão de
recursos: Quando o conflito é causado pela
escassez de um recurso a expansão do recurso pode criar uma solução
ganho-ganho.
Não-enfrentamento:
Suprimir o conflito ou evadir-se dele. Suavização: Minimizar as diferenças
entre as partes conflituantes, enfatizando seus interesses comuns.
Concessão:
Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando
autoritário: A administração usa sua autoridade
formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes
envolvidas.
Alteração de
variáveis humanas: Utilização de técnicas de mudança
comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar atitudes
e comportamentos que causem conflitos.
Alteração
de Variáveis estruturais: Mudanças na estrutura formal da organização e nos
padrões de interacção entre as partes conflituantes, por meio de redesenho de
atribuições, transferências, criação de posições coordenadas, etc.
b)
Técnicas
de Estímulo de conflitos:
Comunicação:
Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de
conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos,
valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
Reestruturação
da organização: Realinhamento dos grupos de
trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento de interdependência e
outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear
um advogado do diabo: Designar um crítico que discuta, propositalmente, as
posições defendidas pela maioria do grupo.