Conceito de Negociação
Segundo David Berley (1984), negociação é um processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo.
Uma negociação
normalmente é originada de uma situação ou problema ocorrido no passado,
visando uma solução para o presente ou futuro.
O início do processo
de negociação se dá pela necessidade de uma das partes em resolver um
determinado problema ou solucionar um conflito. Isso implica em dizer que, para
que haja um processo de negociação, necessariamente precisa haver duas ou mais
partes envolvidas e interessadas em negociar para chegarem a um acordo.
Existem três tipos
básicos de negociação: distributivas, integrativas e criativas. Em negociações
complexas, como as conduzidas em projetos ou contratos de grande porte, é comum
que o negociador necessite utilizar as técnicas necessárias para conduzir os
três tipos de negociação, simultaneamente.
As negociações
distributivas envolvem apenas uma questão, normalmente relacionada a valores.
Como exemplo de sua aplicação pode-se citar a compra ou venda de um carro, em
que a única questão a ser negociada é o valor do automóvel. Normalmente essa
negociação é conduzida em um ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma
abertura e planeja-se para não ultrapassar determinado valor limite. Por
definição, é sempre ganha-perde.
As negociações
integrativas envolvem diversas questões. Como exemplo de aplicação pode-se
citar a mesma compra ou venda de um carro, mas ao invés de negociar apenas o
valor do automóvel, negocia-se também o prazo de pagamento, a inclusão de
certos acessórios, a data de entrega, etc. Essa negociação pode ser conduzida
tanto em um ambiente competitivo como colaborativo. No ambiente competitivo,
torna-se mais difícil para as partes alcançarem um bom resultado, devido à
omissão ou distorção de informações ou a manobras para adquirir poder de
influência. No ambiente colaborativo, em que ambas as partes são mais
transparentes na divulgação de seus interesses, limites e prioridades, são criadas
as condições ideais para uma solução ganha-ganha.
A negociação
integrativa, pois, baseia-se principalmente na cooperação, as partes
interessadas buscam satisfazer os interesses de cada uma para chegar a um
acordo, obtendo o máximo de benefícios possíveis. Assim, o objetivo principal
das negociações é resolver conflitos entre partes que defendem seus próprios
interesses, no âmbito dos recursos, bens e valores, sejam eles tangíveis ou
intengíveis.
Em um jogo de
soma-zero, o aumento do lucro de um significa a diminuição do lucro do outro -
típica relação "ganha-perde" - não há portanto ganho líquido na rede
a ser repassado ao usuário final. Uma pessoa prejudica e é prejudicada por
outra, de modo que todas perdem no final. É o caso de uma guerra, ou um jogo de
xadrez por exemplo. Muitos dos jogos estudados pelos pesquisadores da Teoria
dos jogos (incluindo o famoso "dilema do prisioneiro") são jogos de
soma diferente de zero. Porque algumas saídas têm resultados combinados maior
ou menor que zero. Informalmente, em jogos de soma diferente de zero, o ganho
de um dos jogadores não necessariamente corresponde à perda dos outros e esses
jogos são utilizados nas negociações integrativas.
Na negociação
criativa, cada parte revela seus interesses, a partir dos quais busca soluções
que sejam capazes de atender a maior quantidade possível de interesses
envolvidos. Essa negociação é ideal para encontrar soluções conciliadoras para
problemas complexos. Deve ser conduzida em um ambiente colaborativo e emprega
largamente os princípios de negociação apresentados por William Ury: foque nas
pessoas, não nos problemas; diferencie posições de interesses, etc.
Elementos da Negociação
Os
principais elementos presentes na negociação são os seguintes:
·
Natureza
do objeto: quando o objeto de negociação é
qualitativo, devemos considerar as variáveis elasticidade (medida do objeto
mudar de tamanho e qualidade após o acordo) e tangibilidade (concretude), sendo
que quanto mais intangível, maior a dificuldade da negociação; se for
quantitativo, por sua vez, consideramos as variáveis utilidade (benefícios ou
prejuízos para as partes envolvidas com a negociação) e jogo (de soma estável,
quando o objeto é constante, e de soma variável, quando se altera durante o
acordo).
·
Perfis
e Papéis dos Negociadores: negociador posicional
(mais dogmático, fixo) e flexível (mais pragmático).
·
Poder
de barganha: entendido pelos critérios BATNA – Best
Alternative To non-Agreement (quanto melhores e maiores forem as oportunidades
fora da mesa de negociação para não negociar, maior o poder de barganha dele) e
custo de oportunidade (não acordo para ambas as partes negociadoras). Portanto,
é fundamental saber quais são as alternativas e margens de negociação.
·
Posições:
soluções preconcebidas para se obter um determinado resultado, defendidas em
uma negociação, como dinheiro, prazos, condições e garantias.
·
Interesses:
motivos que sustentam as posições adotadas por um negociador, formados pelos
desejos, preocupações, crenças conscientes, temores e aspirações.
·
Abertura:
primeiro valor apresentado por uma das partes, em uma negociação distributiva.
·
Valor
limite: valor mínimo (para vendedores) ou
máximo (para compradores) que não deve ser ultrapassado, em uma negociação
distributiva.
·
MACNA
(Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo):
termo derivado do inglês BATNA (Best alternative to a negotiated agreement).
Trata-se de uma alternativa (fora da mesa) caso a negociação entre num impasse
e não se concretize nenhum acordo.
·
Concessão:
ato ou efeito de ceder algo de sua opinião ou direito à outra parte. Na
negociação distributiva as concessões ocorrem por meio da redução nos valores
negociados. Na negociação integrativa as concessões ocorrem por meio da troca.
Uma vez que conhecidos
e identificados os conflitos precisam ser administrados, para que se resolvam
da forma mais eficiente e eficaz.
Quando se estiver
administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma importância que
antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os factos ocorridos, assim como
as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que
injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para
todos.
A respeito da
administração de conflitos, Chiavenato (2004) afirma que uma qualidade
importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos.
Para
isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos,
sendo elas, conforme Chiavenato (2004):
a)
Abordagem
estrutural: o conflito se forma das percepções
criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de
interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a
situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
b)
Abordagem
de processo: essa abordagem procura reduzir
conflitos através da modificação de processos, podendo ser realizada por uma
parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser
conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta
pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes,
em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais directa entre os
envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com
as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
c)
Abordagem
mista: envolve tanto os aspectos estruturais
como os de processo, e pode ser feita através da adopção de regras para
resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A adopção de regras
se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito,
criando regras e regulamentos que delimitem a acção das pessoas. Já a criação
de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da
organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na
busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.
Para Berg (2012)
existem várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das mais
eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado
por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar
conflitos, conforme a seguir
a)
Competição:
é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao
competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos
da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para
vencer.
b)
Acomodação:
é uma atitude inassertiva, cooperativa e auto - sacrificante, o posto da
competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses
para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um
comportamento generoso, altruísta, e dócil.
c)
Afastamento:
é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se
empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra
pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando
perante situações de ameaça.
d)
Acordo:
é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o
individuo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente
os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma
rápida solução de meio termo.
e)
Colaboração:
é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo
procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que
satisfaça plenamente os interesses das duas partes.
Berg (2012) afirma
ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um
pode ser apropriado e efectivo dependendo da situação, do assunto a ser
resolvido e dos personagens envolvidos. O importante é conhecer e servir-se das
várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar
suas técnicas.
Nem todo conflito é
igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Cunha
(2001), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada
ferramenta a sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem,
conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis. Portanto o desafio está
em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as
técnicas de forma inteligente.
a)
Técnicas
de resolução de conflitos:
·
Resolução
de problemas: Encontros entre as partes
conflituantes, com o propósito de identificar o problema e resolve-lo por meio
de discussão aberta.
·
Metas
superordenadas: Criação de uma meta compartilhada
que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflituantes.
·
Expansão
de recursos: Quando o conflito é causado pela
escassez de um recurso a expansão do recurso pode criar uma solução
ganho-ganho.
·
Não-enfrentamento:
Suprimir o conflito ou evadir-se dele. Suavização: Minimizar as diferenças
entre as partes conflituantes, enfatizando seus interesses comuns.
·
Concessão:
Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
·
Comando
autoritário: A administração usa sua autoridade
formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes
envolvidas.
·
Alteração
de variáveis humanas: Utilização de
técnicas de mudança comportamental, tal como treinamento em relações humanas,
para alterar atitudes e comportamentos que causem conflitos.
Alteração de Variáveis estruturais: Mudanças na estrutura
formal da organização e nos padrões de interacção entre as partes
conflituantes, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de
posições coordenadas, etc.
b)
Técnicas
de Estímulo de conflitos:
·
Comunicação:
Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de
conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos,
valores, atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
·
Reestruturação
da organização: Realinhamento dos grupos de
trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento de interdependência e
outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo.
·
Nomear
um advogado do diabo: Designar um crítico
que discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo.
O processo de
negociação é a forma ou maneira de como devemos utilizar as informações e os
recursos sobre os cenários, o conhecimento do negócio, as habilidades e o relacionamento
pessoal dos negociadores, ou seja, é a negociação propriamente dita. No processo,
utilizamos as estratégias e táticas para se alcançar os objetivos.
Devemos iniciar a
negociação, não com atritos ruídos ou desconfianças, mas, sim, transferir ou
gerar confiança e criar um clima construtivo para que as pessoas sejam
receptivas, dispostas a ouvir e prestar informações relevantes que possam levar
ao bom desenvolvimento da negociação.
Durante a negociação
devemos coletar informações para nos inteirar e confirmar os problemas dos
outros negociadores, as soluções e os possíveis benefícios que ele procura alcançar.
Com conhecimento e
habilidade os negociadores minimizam e eliminam os impasses fazendo concessões,
dentro dos limites do objetivo desejável e o mínimo necessário.
Durante o processo de
negociação algumas técnicas, estratégias e táticas não devem ser utilizadas,
são elas:
·
Improvisação e falta de
planejamento: no mundo globalizado em que vivemos as informações são muito
rápidas e em grande quantidade, aqueles que se preparam melhor têm grande
chance de sair vitoriosos;
·
Descobrir o ponto fraco
do oponente e atacá-lo: o sucesso da negociação está na valorização dos
aspectos positivos dos negociadores, então devemos descobrir as oportunidades e
aproveitálas.
·
aplicar truques,
macetes e artimanhas: o uso destes artifícios pode tornar o adversário
perigoso, ele pode, também, adotar os mesmos artifícios e derrotá-lo.
·
tentar a manipulação;
se o negociador pretende se utilizar disto, a primeira coisa que tem a fazer é
se colocar posição do outro. Veremos que o problema é bem diferente daquilo que
pensamos.
·
agredir e intimidar:
esta não é uma boa estratégia ou tática, pois demonstra para o adversário que
quer impor a sua força, mas os seus argumentos são fracos.